Продуктивным подходом к интеграции стратегического Форсайта и машинного обучения выступает модель Generalized Strategic Foresight Model embedding MLOps (GSF(M)²) — унифицированная структура управления, сочетающая интерпретационную глубину долгосрочного сценарного Форсайта с адаптивностью процедур машинного обучения в режиме реального времени. Модель устраняет структурные недостатки существующих систем принятия решений, где методы Форсайта генерируют упреждающие идеи, но лишены механизмов операционализации, тогда как алгоритмы машинного обучения автоматизируют процессы, но игнорируют стратегический и партисипативный контекст, а также социально-организационную специфику. Системный обзор литературы по методологии PRISMA (по 16 публикаций в каждом блоке — Форсайт и жизненный цикл машинного обучения) выявил методологические пробелы обоих направлений при сопоставлении с эталонными архитектурами. GSF(M)² синтезирует преимущества обоих подходов, встраивая логику Форсайта в адаптивные процессы машинного обучения, а автоматизированные циклы обратной связи — в сценарное планирование. Результатом стала постоянно обучающаяся экосистема, позволяющая в режиме реального времени осуществлять корректировку сценариев, параметров моделей и стратегических вариантов. Синтез упреждающей аналитики, непрерывного сканирования стратегического горизонта и приоритизации на базе данных обеспечивает повышение эффективности разработки политики и институциональную гибкость в условиях международной и технологической неопределенности. GSF(M)² представляет собой первую двухуровневую структуру коэволюции стратегического Форсайта и адаптивных алгоритмов в единой рефлексивной архитектуре управления
Государственные организации с активной инновационной политикой сталкиваются с противоречием: их институциональная природа тяготеет к стабильности и контролю. Разрешить его позволяет интрапренерство — внедрение предпринимательских практик внутри организации. Предлагаемая теоретическая модель раскрывает механизмы, через которые руководители-интрапренеры формируют и наращивают инновационный потенциал в государственном секторе. Несмотря на активизацию исследований лидерства и инноваций в последние годы, оба направления рассматриваются изолированно, что приводит к фрагментарному пониманию роли управленцев в создании условий для устойчивой инновационной деятельности. Работа объединяет подходы к предпринимательству в госсекторе, теорию лидерства и концепции инновационного потенциала для объяснения механизмов влияния менеджмента на организационные процессы. Модель описывает пять опосредующих механизмов, преобразующих политику и поведение руководства в организационный потенциал: ориентация на обучение, психологическая безопасность, гибкость, готовность к цифровизации и поглощающая способность. Выявлены контекстные факторы, определяющие эффективность интрапренерства: административная нагрузка, политическая поддержка, уровень цифровой инфраструктуры, мотивация к созданию общественных благ и бюрократическая культура. Инновационный потенциал рассматривается как многомерная конструкция, включающая возможности управления знаниями, создания и применения технологий, способность налаживать сотрудничество и формировать сети, динамические способности и уровень цифровой трансформации. Увязка интрапренерства с инновационным потенциалом и получением общественно полезных результатов углубляет понимание того, как менеджмент способствует адаптивности и модернизации организаций. Сформулированы выводы относительно профессионального развития руководителей, административного реформирования и цифровой трансформации. Намечены направления эмпирических исследований для проверки и уточнения выявленных связей
Амбидекстрия как баланс между поисковой и эксплуатационной деятельностью компании позволяет бизнесу осваивать новые возможности и эффективно задействовать существующие ресурсы. Способность поддерживать такое равновесие критична для стартапов на всех этапах развития. Однако факторы успешного формирования амбидекстрии недостаточно изучены применительно к специфике различных стадий жизненного цикла молодых предприятий. В статье на материале 170 польских стартапов оценивается значимость критических факторов успеха (КФУ) в формировании амбидекстрии. Выявлены 27 КФУ и 18 параметров амбидекстрии, проанализированные на стадиях посева, раннего развития и роста. Результаты статистически верифицированы методом поискового факторного анализа с применением максимального правдоподобия. Наиболее важными КФУ оказались стратегическое сотрудничество, формальные партнерства и динамический потенциал. В контексте амбидекстрии ключевые направления связаны с предложением продукции с новыми уникальными характеристиками и систематической оценкой удовлетворенности клиентов. Возраст, пол и образование руководителя не показали статистической значимости. Обнаружены существенные различия во влиянии КФУ между посевной стадией и последующими этапами развития, что указывает на необходимость фокусировки руководства на специфике каждой фазы. Основные ограничения работы связаны с методом анализа и объемом выборки, не позволившим рассмотреть стадии расширения и выхода. Исследование восполняет пробел в изучении амбидекстрии стартапов и углубляет понимание роли отдельных этапов их развития, что дает основу для прикладных и управленческих рекомендаций
В статье представлено методическое руководство «150 оттенков зеленого» (150 Shades of Green) — доказательный инструмент оценки и управ ления устойчивыми инновациями (УИ), построен ный на принципах Форсайта. Опираясь на результаты проекта CASIF (2014–2017) и их последующее при менение в проектах BOLERO (2022–2025) и CASIBIO (2026–2030) руководство предлагает комплексный практикоориентированный подход к многосторон нему сотрудничеству. Разнообразные аспекты взаимо действия между стейкхолдерами, анализа критиче ских проблем и Форсайтпланирования обобщены в 150 метазадачах, сгруппированных в рамках 10 взаи мосвязанных управленческих направлений. В сово купности они служат основой для принятия решений, ориентированных на устойчивое развитие, в госу дарственном секторе, бизнесе, академических кругах и гражданском обществе. Опыт проекта BOLERO, в частности применительно к инновационному сервису MOBBI в итальянской Ломбардии, иллюстрирует воз можность адаптации рамочной программы CASIF, спроектированной на уровне ЕС, к различным институ циональным и социальноэкономическим условиям в ре гиональном контексте. Отражая десятилетний прогресс в управлении УИ, дорожная карта и стратегическая рамоч ная программа руководства связывают стратегический Форсайт с партисипативным управлением и оценкой устойчивости. Вместе они предлагают воспроизводимую модель для создания устойчивых, эффективных иннова ционных экосистем, которые напрямую поддерживают Цели устойчивого развития и соответствуют принципам социально и экологически ответственного управления (ESG). В качестве направлений дальнейших исследова ний предлагается развитие лонгитюдной экспертизы и непрерывного обучения для обеспечения прогресса УИ и усиления их вклада в формирование будущего.